一、可口可乐的跨国营销策略

可口可乐在欧洲的优势特别强,市场份额达到50%,在日本可口可乐控制了80%的市场。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%,欧洲占有33%,其他国际市场总计26%。

在台湾,如果一个家族装瓶厂缺乏资金,那么可口可乐就会购进其49%的股份,并扩大规模,加强管理。另外,可口可乐还增加广告投人,推广新的容量包装,举行促销活动,增强竞争力。随着这些营销活动的开展,可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到了1990年的40%,而将七喜和百事的总份额限制在4%。

在法国,可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议,到了1990年,在法国的销售量增加了23%。1990年,在柏林墙倒掉的几天后,可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到了柏林。1989年,可口可乐将其在哥伦比亚电影公司49%的股份卖给索尼公司,并将这笔钱重新投入到海外软饮料业的经营上。对于这些成绩,可口可乐首席执行官称公司“90年代的商业将助长对世界的发展”。

二、可口可乐本土化营销策略

早在本世纪初可口可乐就已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运到中国上海等城市销售。1927年"可口可乐"在上海及天津设厂生产，稍后更是扩张到青岛和广州。

1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的可口可乐厂，到1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

1979年可口可乐重返中国内地，经过这么多年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了几十家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额达百亿元以上。1999年，对全国城市消费者的调查结果显示，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率，最佳品牌以及知名度三项桂冠。

尽管取得了如此辉煌的业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国内地市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。刚开始中国各地虽然曾经先后出现过十几家软饮料企业，但最后几乎都无声无息地消失了。而如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到了中国饮料企业强烈的竞争压力。对此，可口可乐公司也改变了其营销策略并开始了它的中国本土化进程。

可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都要投人几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。因此，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，而长期以来可口可乐也是以最典型的美国风格和美国个性来打动中国消费者的。

不过随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。当年它在中国推出的电视广告中，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，果断地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大步地实施中国本土化策略。一般情况下，可口可乐采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。但随着竞争的加剧，可口可乐逐渐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体，以扩大产品在青年群体中的影响力，而与此同时，"活力永远是可口可乐"也成为了其最新的广告语。

三、特许经营理念成就百年可口可乐

2007年11月，可口可乐中国董事长陈奇伟披露，可口可乐重返中国13年后方扭亏为盈。作为中国业务负责人，陈奇伟说，可口可乐从1979年重返中国市场，刚刚进入中国的可口可乐是按照国有企业模式经营的，中方合作伙伴只提供土地和厂房，其他一切资金及设备都是可口可乐免费赠送。直到1985年，首家合资装瓶厂在珠海投产后，可口可乐的发展才开始有起色，到1992年，当可口可乐在中国销售2000万箱时，才开始实现赢利。

而对于人们一直宣扬的可口可乐中国模式，陈奇伟认为这不仅仅适用于中国，也适用于全世界，也正是这种模式造就了可口可乐今天的辉煌。

具体来说，在这种特许经营模式下，当地负责筹措资金，总公司原则上是不出钱的，除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料的运输，销售等，均由当地人自筹自办。可口可乐通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌的维护和发展。这便是特许经营系统的主要运作模式。

但同时，陈奇伟也指出，可口可乐的特许经营与一般的特许经营不一样，它的参与性非常高。作为品牌持有人，可口可乐对品牌非常关注。所以，所有产品的宣传与广告都是可口可乐安排，再由瓶装厂去执行。他们通过共同负担所有广告，市场费用的模式来协助瓶装厂开展业务，所以说是一种非常密切的特许经营安排。

几十年来，可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。在中国，可口可乐与主要的三大合作伙伴中粮集团，嘉里集团，太古公司，分别合作设立了3家投资公司。目前，可口可乐在中国内地已建有几十家装瓶公司和厂房，98%的原材料实现在中国当地采购，中国已成为可口可乐在全球除美国，墨西哥，德国，巴西，日本以外的第六大市场。也正是借助特许经营这种理念，可口可乐才在全球化进程中获得了极大的成功。

四、培养人才是主业，生产饮料是副业

风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个(可口可乐，健怡可口可乐，芬达及雪碧)，通过全球最大的分销系统，这些饮料已畅销世界超过200个国家和地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。

而重视员工培训，正是这家传统饮料公司能够长盛不衰的一个重要原因。对此，可口可乐人事部Claudia说："可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。"具体来说，可口可乐的人才培养有以下几个特点：

第一，给员工足够的培训机会。

培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分，在中国各地都有训练中心，管理学院，对不同等级，不同岗位的员工给予不断地训练。可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说："因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身只有不断地学习，自我提高，才能应付市场变化的挑战。"

在可口可乐，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。一般来说，员工总是期望和考虑公司能给自己提供更多机会，但有时机会并非是外人给予的，而是靠自己争取的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这样才会得到更好的发展。

那么培训的动机从哪里来呢?可口可乐公司有一个哲学：看市场要看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到。换言之，市场上需要培训什么就培训什么。

一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定"能力的计划"，进行能力的培训，如课堂培训，在岗培训，上级指导，岗位轮转以及出国进修等。那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢?可口可乐中国饮料有限公司HR Director熊先生说：这主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。有时表现和潜力并不完全是一回事，有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。

第二，实行培训分级制。

在可口可乐公司，培训也分为高，中，低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选的些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训；对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识，新的技能，优秀者可以去厦门大学培训一个月；至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好，能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。

在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性，全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干(业务主任，经理)在本单位内定期或不定期地进行业务培训；对于老业务骨干(业务主任，经理)则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于2000年的天津可口可乐"教育训练中心"，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。

第三，对员工进行企业理念的培训。

任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐也不例外。理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A，三P的营销理念和充分发挥个人才能，努力实现自我价值的敬业理念等都在潜移默化中影响到了员工的行为。可口可乐系统创始人关于"可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起"的教诲更是成为大家的信条与行为指南。

天津可口可乐公司人力资源总监徐水革说：我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工工作热情，减轻员工工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识，平等合作精神的重要手段。除此之外，我们还经常为员工组织一些团体活动，比如我们公司组织的足球队，这里就不分上下级和部门，大家在比赛中团结一心，充分地熔铸了团队精神。

可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设得最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这也正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。

五、品牌提升的三张王牌

可口可乐总裁曾经骄傲地说即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁，他也可以在第二天让所有工厂得到重建。这不是自夸，而是他很明白"可口可乐"这个名字的价值。美国《商业周刊》对其价值的评估是673.9亿美元。

那么到底是什么成就了今天可口可乐的价值呢?答案是成功的公共宣传。在百年发展史中，可口可乐正是通过对公共宣传的方法和时机的成功把握而使得企业的品牌价值得到了最大程度地提升。

首先，紧跟奥运。

奥运会不仅仅是运动健儿们的竞技场，它还是商家们争夺市场的战场。体育经济，奥运经济这些名词对商家而言就是一块块诱人的蛋糕，四年一度的奥运盛会更是让商家垂涎三尺。

可口可乐致力于树立的"健康，快乐"的品牌形象和奥运会所宣传的"更快，更高，更强"的理念不谋而合，所以自从1928年首次成为奥委会赞助商以来，可口可乐就一直很注重通过将自己的名字与奥运联系在一起以吸引人们的注意力。

1985年国际奥委会为保证奥林匹克运动充足和稳定的财源，推出一个市场开发计划，从全球范围内选择各行业内最著名的大公司作为国际奥委会的正式赞助商，每四年一个周期，这就是著名的"TOP计划"。成为TOP计划的成员需要交纳四五千万美元的高昂"人场费"，但同时也享有许多特权，其中最重要的是排他性和优先权。如在饮料行业，一旦有TOP合作伙伴的出现，任何同类品牌或厂商都不能染指任何与奥林匹克运动有关的一切赞助活动，所以可口可乐可以高挂奥运牌而百事可乐只能望洋兴叹；同时本期赞助商有续签下期赞助协议的优先权，因此只有当一家赞助商退出时，新的同类企业才有机会加入。而可口可乐自第一期开始时就从未缺席过。

通过奥运会的宣传，可口可乐取得了骄人的战绩：在四年一的奥运会赛场外，可口可乐的标识无处不在，使得其品牌遍布五大洲。特别是1996年在其家门口亚特兰大举行奥运会前，可口可乐花费了6亿美元大做宣传，这些宣传因为都贴上了奥运标签所以每每成为当地媒体报道的重点；此外，可口可乐还投资兴建了奥林匹克主题公园，在里头不仅有奥运历史的展示，还有随处可见的可口可乐标识。有数据表明，在1996年的第三季度，可口可乐的销售额上升了21%，而它的竞争对手百事可乐却减少了77%。

其次，赞助公益活动。

企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为"活广告"，而且在赞助公益事业的同时，还可以为企业树立一个负责，积极的社会公民形象，是提升企业品牌价值极其重要的途径。

为了塑造"企业公民"的积极形象，可口可乐对公益活动的投人可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐就加入了赞助"希望工程"的行列，而且十几年来始终如一，迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园。此外，可口可乐还捐助成立了两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生完成学业。

近年来，可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园，并拨出10万元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿的助学计划。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲的，可口可乐已将公益事业视为企业整体战略的一部分。

第三，把握时事热点新闻。

1979年1月1日，就在中美两国宣布建交的3个小时后，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司，所以当国门打开的那一瞬间，可口可乐就已经印在人们的头脑中，成为美国文化的代表；2001年7月13日深夜，中国北京申奥成功，而在7月14日的大小媒体中人们总会适时地发现可口可乐推出的申奥成功纪念金罐的宣传画面；美国政府在6月19日正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁有关措施，而可口可乐中国有限公司6月20日就宣布立即将运往朝鲜的货物运往丹东......

可口可乐雄厚的宣传实力是其宣传工作得以顺利进行的保障，但是在迅速，准确地把握时事热点新闻的能力上，我们不仅要佩服可口可乐的实力，更要佩服其决策上的胆略和时机上的选择。

诚如可口可乐人所言，可口可乐中99.9%的成分是水和糖浆。所以除了配方以外，可口可乐能够取得今天辉煌的成就，除掉在管理，人员和营销方面都已经形成了自己的一套经验外，更是得益于其在市场营销上的创新和成功。我们国内众多立志打造国际品牌的企业所要学习的也正是可口可乐这种在公共宣传的方法和时机上的成功把握。