时光飞逝，转眼2022年即将过半，疫情也在全球肆虐两年多的时间，与全球其它国家相比我们应该庆幸生活在这样一个和平稳定以人民利益至上为宗旨的政党领导之下的国家，2021年中国的经济成长领冠全球，给阴影重重的世界经济注入了未来的希望，进入2022年冬奥会后的俄乌战争对全球能源和粮食价格的冲击以及中国各大城市接连不断爆发的疫情之下，很多行业和企业闻风而动纷纷加入裁员潮，尤其是互联网大厂、房地产及一些出口比例较高的制造型企业纷纷降低2022年目标，缩减预算，大家只有一个目标就是先活下去，对于大家居行业也是如此，一些企业也加入了裁员潮。

企业界普遍对2022年下半年中国经济信心不足，更多谈论危机却很少有人谈到这个百年未遇之大变局中蕴含的大机会，笔者认为保守的收缩策略一定不会错，但针对不同的细分市场针对不同的企业规模针对不同的企业品牌发展阶段，在策略的制定上不能一概而论，在现金流、规模和增长之间每个企业应该有不同的取舍，否则等危机过去你可能看到竞争对手已经把你甩开了很远的距离。

企业竞争和国家之间的竞争逻辑是一样的，我们必须根据自己的国情和对未来的判断保持战略定力，纵然欧美在疫情下全部躺平，我们仍然坚持动态清零的政策不动摇，哪怕付出巨大的经济代价，因为失去的经济损失我们有机会追回来，这是具备确定性的，但因为疫情失控却可能带给国家和人民巨大的不确定性，这是我们不能承受之痛。

4月发布的国民经济各项数据都不太友好，更加剧了大家对经济能否良性发展的担心，但据统计1-4月我国使用外资774亿美金，同比增长26%，世界仍然看好中国经济，作为我们自己更没有理由看空中国。

有人说中国的国运使然，从上个世纪的90年代，每隔十年我们都会遇到一些大问题，但这些问题都被很好的解决了，问题解决后我们的经济发展就又上一个新台阶，我们相信这次中国同样也会迎难而上，很快找到这个阶段的经济发展路径，以一个大周期的视觉回望这段历史，相信这也只是我们民族复兴道路上的一段插曲，而落到这个时代的企业和企业家身上只有一条，就是你看好中国就相信她，顺天之道，执天之行，但做好事，莫问前程，尽矣！

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机会属于反周期做好准备的品牌

固然国内疫情和恶劣的经济环境会影响消费，但从竞争的角度看，即使增量市场萎缩，现有的存量市场仍然足够大，如果在一个品类里你还没有取得绝对的市场占有率，那么机会仍然是巨大的，尤其是竞争对手面对这样的市场情况进退失据采用极度保守策略的时候，对于激进的品牌机会就会很大。

所谓狭路相逢勇者胜！有进取心的品牌会有更强烈的企图心和战斗力与竞争对手展开贴身肉搏进而获取更大的市场份额。

后疫情时代因为消费者有更多的时间呆在家里，对未来的不确定性会造成消费信心不足进而萎缩，但消费并没有消失，只会发生一些转移，比如这个时候可以适度改变一下家居环境，升级一下睡眠用的床垫和床上用品就变得更加顺理成章，对于品牌来说就是要激发和引导这种需求，而疫情时代因为线下流量减少，品牌和消费者的接触点和机会也同步减少。

对于品牌要做的是如何通过互联网赋能，寻找适合自己的流量入口、建立消费者关系、建立自己的上下游生态，在品牌内容上制作更多的消费场景、品牌传播上需要用更加年轻化的方式与可能产生更多传播的年轻消费者沟通、更多的把营销活动搬到线上、打通线上线下的数据链接，用数据为经销商赋能、在运营公域流量的同时加强私域流量的管理，进一步挖掘每个消费者的商业价值，都将是这个阶段最重要的事情。

在坏的时代都有好的机会孕育新的品牌。从国外来看杜蕾斯品牌诞生于1929年，好莱坞也是在大萧条时代开启了黄金时代，卓别林、费雯丽都是那个时代广受欢迎的大明星。而2022年第一季度取得中国国内出货量第一的荣耀手机就是在2020年反周期进行全渠道扩张，在产品上市的节奏上采用差异化策略，在战略上提出从互联网第一手机品牌向全渠道品牌TOP2转变，通过1年多的努力，终于勇夺国内市场份额第一名，市占率达到20%。所以在危机到来时，办法一定比困难多，而品牌能够不随大流按照实际情况调整自己的战略，勇于布局那么未来的收获将是巨大的。

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软体行业的品牌战略大机会

即使没有这次大的危机，在10-15年内,中国70%行业的品牌窗口期将关闭，危机加速了行业洗牌，家居企业特点是个大市场小企业，整个行业超过了70000家规模企业，但能称为品牌的极少数，这里还包括了很多历史超过20年的企业，这次危机为行业的头部品牌创造了一个绝佳的行业整合机会，头部品牌一般都有清晰的战略和品牌定位，有清晰定位的企业，会在定位引领下展开运营动作并取得事半功倍的效果。

战略的本质是夺势是占据行业制高点，最好的行业制高点就是消费者的心智认知。

这种认知可以是理性的也可以是感性的，从李宁品牌当年的强势回归，到飞鹤奶粉击败众多进口奶粉品牌，再到王老吉打败可口可乐成为中国第一罐，再到华为成为民族品牌的骄傲，这些品牌有一个共同点就是可以在各自品类里代表中国，代表中国人民心中的家国情怀和民族文化自信的回归。

包括这些年国潮的兴起，波司登的重新崛起就是利用了国潮这波风口，国潮越来越被年轻人所接受，尤其是00后的年轻人，和80，90后有很大的不同，他们已经不再对西方仰慕，他们是平视西方的，他们认为中国就是最好的，而80，90后经历了中国最近20年的强势崛起，心态也在不断发生变化，民族自豪感和对自己国家文化的认同感也是与日俱增。这三代人目前是中国最有消费力和消费潜力的三代人，尤其是95后00后，一旦赢得了这个群体也就赢得了未来。

如何调用消费者对中国文化和情感的认同与品牌做关联，目前大家居行业的品牌只在战术层面上有一些动作比较难以取得好的效果，另外在品牌DNA塑造和品牌公关层面这方面也比较缺失，整个行业对这样一个巨大的机会还没有比较清晰的认知。

那么软体品类几个头部品牌如何抓住这个战略先机呢？

我们认为必须符合以下三点其中一到两条：

第一品牌必须要有让中国人感到自豪的事情，之所以华为能成为中国人的骄傲，而小米不能就是因为小米的战略定位是高性价比，并不是目前中国所需要的高科技，即使小米的销售非常好，但并没有让国人认同小米可以代表中国代表中国的骄傲，而华为的高科技却可以很好的代表中国。

第二品牌必须可以和国外品牌对标，比如飞鹤和进口品牌的战略定位在终端的认知大战 ，飞鹤是从2015年战略定位后从不到40亿目前成长为年销售227亿利润接近70亿的中国品牌，因为在和洋品牌的对决中胜出，主流媒体对飞鹤也保持了长期的关注，其公关价值极其巨大。

第三品牌文化要有让中国人认同的母体文化，比如中国李宁的崛起，波司登的崛起就是很好的对标案例。

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软体行业谁将成为能代表中国的品牌？

1、顾家家居

顾家家居目前规模上在大家居行业排第二，采用的是单品牌多品类的策略，目前由于中国家居行业的市场容量巨大，很多细分品类没有出现非常强大的专家型品牌，顾家这些年的发展还相对良性，做强主赛道的同时靠着品类扩张和并购得到快速的发展，在规模和盈利上取得质的突破。

当然比较大的隐患是顾家在主要品类上没有一个做到行业第一的位置上，沙发、床垫、定制等莫不如此，这会成为顾家未来的隐患，品牌延伸消弱了品牌的长期竞争力。

竞争不强的时候，延伸品牌可能还有市场，竞争白热化的时候，剩下的往往是代表单一概念的专家品牌。短期看，延伸能增加你的销量，长期看会破坏你的品牌，这几年市场巨变，过去的渠道驱动型的发展模式会逐步被品牌驱动替代，而品牌必须要有一个清晰的定位，就是你在消费者心智中代表什么。

广告界有个认知就是认为做品牌就是树立形象，形象好就是品牌好，这是一个普遍的误区，包括众多4A广告公司都会误导品牌方，品牌不是形象。品牌是某个品类（我们把占据某个品类某种重要特性的产品称为分化品类，也是一个品类）的代表，当你想到消费这个品类的产品时，这个品牌直接引导你去购买它。

你不能借助形象把你的品牌和别人的品牌区分开来，品牌形象更不能引导你的消费者去购买你的品牌。4A广告公司之所以日益衰落，就是它们仍然停留在品牌形象塑造上。做品牌首先的不是树立形象，而是找到你在顾客心智中有效的差异，找到它就是找到了顾客购买你的产品而不购买竞争对手产品的理由。因为正是它为顾客创造了独特的、与众不同的价值。这其实就是品牌的基因，也就是品牌的定位。形象是在确立品牌定位之后对品牌做的事情。

先有定位，后有顾客，再有形象。形象是在拥有众多顾客后的一种光环效应。

未来的市场大规模的新房装修也将告一段落，添置替换型的需求将会越来越旺盛，这部分消费者购买产品首先想到的是品类专家型品牌，而不是一个综合定位比较模糊的品牌，就像海尔多品类单品牌结果就是大而不强，目前摆在顾家面前的是必须要主导某些品类成为国内第一，否则绝对不能在消费者心智中产生代表中国的认知。

华为、飞鹤等品牌都是因为占据了第一的位置，并且对国外的品牌发起进攻战后才形成代表中国的心智认知，顾家的品牌名有先天的优势，避免未来过早进入增长天花板，建议顾家在主品类提前布局品类专家型品牌的策略，比如床垫品类现在面对不止一个专家型品牌，深睡床垫本质不是一个品类，甚至特性都不算，面对主要竞争对手打同样的概念时候，施展的空间并不大，因为同质化竞争市场属于声量大的品牌，目前顾家床垫的策略主要靠高性价比，在产品纵深上不断挖掘价值，这种策略很难取得长期的品牌价值，从定位的角度更好不如不同来得更有竞争力，所以目前的策略一定会限制未来的发展空间。顾家有一个成熟的职业经理人团队，相信他们会权衡未来的战略选择。

2、慕思

慕思最近几年的市场表现比较低调，品牌端没有什么有声势的公关活动，市场端也没有凌厉的攻势，总体行业对慕思的评价就是这几年创新不足，狼性不够，患得患失，已经不是那个可以引领整个行业的慕思，反而跟着竞争对手的节奏在跑。

慕思以“全球睡眠资源整合者”的身份，定位于“私人定制 健康睡眠”，游走在国产品牌和进口品牌的边缘地带，2021年因为上市在即爆发的一轮公关危机再次让市场对慕思的前世今生产生了很多讨论，3月底慕思成功过会后预计近期将在国内上市，上市后市场就不必在慕思的身份上做更多的原罪解读了。

所以慕思最应该做的事情就是勇敢的站出来代表中国品牌向进口品牌宣战，成为行业代表中国的品牌，慕思在这个行业里具备最好的条件，因为慕思在万元以上床垫的市占率上大幅领先于对手，如果能善于利用这个中国代表品牌的认知，那么这个红利将为慕思后续的发展打开巨大的空间。

慕思上市后应该放下原有高端品牌的包袱，保持足够的进取心，因为市场是守不住的，就像当年国共内战，当天时地利人和都在对手时，大败局就会摧枯拉朽般到来，在品牌端针对中国如此多元的市场要有更清晰的策略。

目前几个竞争对手基本已经完成职业化组织构建，慕思必须在人才组织上下大力气，人是第一生产力，在人才的引入和消化上必须做足功课，要有相应的组织文化保障，这样才能吸引行业内外的优秀人才加盟。

慕思的品牌矩阵在高端主品牌上可以对标卡萨帝的成功，2021年卡萨帝中国区域销售129亿，但其成套购买的比例超过35%，万元以上家电市场份额超过50%，慕思完全可以继续在主品牌上持续拉升品牌势能在运营端不断夯实高端品牌的市场认知，针对市场更为广阔的三四五线市场更要有针对性的策略。

在市场端要让整个市场看到慕思的血性，让对手重新重视慕思，让对手重新跟随这才是慕思上市后最应该做的事情，否则国内床垫销售第一的品牌位置今年就会被超越。那么失去这个关键的战略级的市场认知后，后续将会越来越被动，如果看行业终局，参考全球汽车行业就知道了，那些高端汽车品牌背后站着的金主哪个不是大众品牌？因为未来的总规模才是王道，慕思在这个阶段必须要有清晰的战略思维，才不至于在未来被动。

3、喜临门

喜临门这几年的发展有目共睹，2021年的高歌猛进，背后是团队职业化、策略灵活化、活动常规化、执行凶狠化，床垫行业龙头的味道隐隐约约已经可以闻到，喜临门这几年在市场拓展，推广投入上可谓不懈余力，被称为综艺之王，赞助了很多档卫视综艺。

对于喜临门来说必须从战略上审视目前媒体市场的变化，这种变化已经改变了品牌打造和销售逻辑，过去几年大家都在说去中心化，因为市场多元化、渠道多元化、媒介多元化，但这两年新的中心已经出现，那就是抖音系的强势崛起，对这个平台底层逻辑的理解将决定能否高效的利用好这个平台，要抛弃电商的销售思维即引流到转化的方法论，抖音目前也是沉淀品牌内容和消费者产生沟通互动的一个重要平台。

喜临门的发展驱动力未来一定会从投资拉动型转向品牌拉动模式，喜临门的品牌名具备鲜明的中国特色，更容易引起国人的情感共情。

中国人讲喜事临门，喜文化将成为喜临门未来品牌文化最重要的一环，喜临门的喜文化内涵应该脱离现在浅显的喜文化表达，真正从中国人的情感上入手用更高级的手法去表达，把中国人最深的母体文化情感同品牌做关联，并且通过一些大事件把特定的场景与品牌做关联，这将为企业的发展提供源源不断的动力，并且为品牌后续的拓品预留巨大空间。

因此喜临门目前最重要是把床垫品类自有品牌做到行业第一，在品牌文化上深化喜文化的内涵与母体文化做强关联，在公关上利用一些大事件强化这个认知，这样喜临门就可能成为大家居行业第一个能代表中国的品牌，这个认知红利将让喜临门年年喜事临门。

4、其它软体品牌的机会

后疫情时代发生变化的不仅仅是环境，变化更大的是消费者的购物习惯以及消费者获取信息的途径，而这种变化因为传统强势品牌即有的市场格局很难做出根本性的变革。

因为这种变革意味着对既得利益的抛弃和对原有利益分配格局的打破，就像过去的家居品牌以拓店数量为目标，追求传统渠道网点的覆盖率，但在新渠道的开拓上没有太多创新，因为习惯了以前的成功方法也很少在商业模式进行创新。

因此传统强势品牌对新的趋势变化反应迟钝的时候，对于其它的软体品牌就存在巨大的机会，比如芝华仕2022年第一季度在抖音平台的销售突破就是一个很好的启示，但这种突破也只是新渠道销售的突破没有从根本上改变其固有的发展模式。

以瑞幸为例，2022年第一季度季报增长89.5%，延续了其2021年销售额79 .65亿同比增长98%的强势业绩。目前在国内已经超过6580家门店远超星巴克，其中4675家自营门店，其开放加盟后受到市场热捧，达到了一店难求的地步。

为什么瑞幸可以取得成功在国内超越星巴克？这离不开瑞幸DTC的商业模式设计，DTC模式就是去掉了中间环节直接和消费者产生关系，而一切经营活动依托于其APP和小程序，通过不断上新打造爆品，借助新媒体营销模式和客户裂变引流，通过私域流量运营不断产生复购，其最核心的能力就是对客户数据的分析和应用。

瑞幸线下开店的主要依据就是分析区域客户的数据，如果数据可以支撑开店就要求线下团队尽快完成开拓动作，而因为瑞幸把所有信息流、产品流、资金流及管理全部放在了数据中心处理大大提升了管理的效率，终端只负责交付产品即可，甚至不需要销售培训，这就是为什么很多人热切加盟瑞幸的原因，因为经销商只负责开店，其它的事情全部由瑞幸完成，而瑞幸依托的就是其数据中心在外部看到的就是其APP, 就是这种DTC模式让瑞幸连续两年取得高速的业绩增长，瑞幸的成功对其它软体品牌有非常好的参考作用。

面对国内软体强势品牌，其它软体品牌如果还是沿用传统的模式那么国内市场已经很难突围，对于这类品牌如果想发展壮大路只有一条就是从模式上进行创新，不要再有任何的包袱，针对强势品牌只有攻其不可守才有机会获胜。我想这类企业要深度思考市场，渠道这几年的变化，围绕消费者设计好模式，在品牌端利用好前面代表中国的三条法则，那么市场的未来归属为未可知，相信一定会有黑马杀出重围。

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总结

中国品牌崛起的保障就是我们文化的复兴，百雀羚重新定位前不到两亿规模，在做完定位后几年时间销售规模就将近200亿，超越玉兰油和欧莱雅，这就是抓住了关键战略机会从中小企业跳出来成为一流的企业。

伟大的时代一定会产生伟大的企业，中国在崛起的过程中，诞生了很多成功品牌，但世界级的品牌不多，我们预判在未来20年，中国一定会产生一批世界级的品牌，只有这样才能证明中国民族复兴的成功，未来中国不仅仅解决科技卡脖子的问题还要科技输出。

更重要的是软实力即文化的输出，文化输出很重要的一个环节就是中国的品牌大规模的走出国门，参与到国际竞争中，引领未来世界商业的发展，并重塑世界品牌格局，未来这些品牌必须首先在中国做到数一数二，做到能代表中国。打造品牌需要有雄心壮志，包括企业主的起心动念，落实到企业就是使命和愿景。当企业家从战略层面有了心锚，那就持之以恒，做时间的朋友，相信未来一定属于那些能代表中国的品牌！